体悟这个故事,比上1000次领导力课更重要

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上周,混沌君与科特勒咨询集团合伙人,《增长结构》作者王赛老师有过一次对话。王赛老师是混沌的老朋友,曾于2019年在混沌讲授《营销创新》系列,亦在2020年混沌讲授过《增长五线》。

在访谈中,王赛一针见血地指出:“目前商业领域存在很多问题,很多被熟知的商业理念,本身甚至有逻辑错误,另外商科教育存在本质和情景的割裂。这一切都让“战略”成了商业世界最危险和尴尬的词汇,概念在被滥用……”

从《增长五线》到《增长结构》是怎么来的?

目前的商科教育存在哪些误区?

咨询顾问到底在商业领域扮演着怎样的角色?

怎样才是好的咨询顾问?

企业家如何构建自己的商业管理认知体系?

如何提升领导力?

……

在下文的采访中(有删节),王赛给出了自己的答案:

混沌君:增长的背景和语境是什么?什么才是好的增长?从五线到增长结构,您关于增长的方法论是怎么突破的?

王赛:我先讲下为什么要研究增长,从本质上看,我认为增长是绝大部分企业问题的原点。在为企业家这个群体做咨询顾问的 15 年中,我所看到的优秀企业家们,全部具有以问题为导向的思维方式。他们需要解决的问题,其实大部分都可以回归最核心的两个字—增长。

那什么是好的增长,好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上,更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构,让战略“拆得开、落得下”,让营销“上得去、拉得开”。从这个角度出发,我曾构建出一个系统性的、让好的增长落地的方法,叫“增长五线”,分别是撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线,这是我上本书《增长五线》的核心内容。

我的新书是《增长结构》。我觉得从增长五线到增长结构,是演进的关系。五线是一个子集,结构是一种演进、是一种融合,我觉得内涵上是一致的。

我一直想写本跟结构相关的书,商业理论中有策略、有系统、有结构,前两者很多人在讲,但对结构的探讨一直比较少。结构和系统最大的区别就是,系统是一系列元素组合,要么形成一个正向反馈,要么形成一个负向反馈,而结构是讲这些元素内在拼合的必然规律。

所谓增长结构,指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错,但如何让这些宏观视野与激情化成动态算法,是很多企业家面临的难题,也是企业在商业实践中碰到的一个个鲜活的真问题,我试图探索这个问题。

19年初我在混沌录课,当时课程主任听完后,说感觉我讲的“增长五线”特别像下棋,就是把各个要素重新组合,会产生物理或化学性的变化。我觉得结构就是棋谱。从增长五线到增长结构,其实我想把结构要素写清楚。

今年业界有种说法很流行,叫做“从不确定当中寻找确定”,其实这句话最开始是我去年10月份在印象笔记演讲时提出来的,我讲的就是商业当中如何寻找确定性,其实这个确定性也是从结构当中来去看的。

混沌君:您在书中指出,现在很多商业理论都是“伪命题”,怎么理解这句话?

王赛:今天的所谓商业理论,我将其分为两类:第一类是以理性为核心的,比如战略、营销、商业模式、公司金融,还有我们整本书所谈的增长,高度理性地看问题,甚至理性到冷血,就如巴菲特所言,“不看CEO,只看护城河”;另一类商业理论是以人性为核心的,比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。

一个困境是,今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢?因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及,但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景,就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号,却往往达不到战略性的结果,这即是概念空幻化。

另外呢,更多被熟知的商业基本理念,本身甚至有逻辑错误。举个例子,“核心竞争力”。我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”,我们深入分析下去,就会发现它们什么都不是。

核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦幻的核心竞争力》一文中,凯文.科因( Kevin P. Coyne)等研究者指出:“很难准确界定真正的核心竞争力,我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说,我们先有实际经历,然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”

更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”,比如,什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力,那么企业为什么有竞争优势——因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。

还有一点,你会发现很有意思,从增长五线到增长结构,我的视角和现在的商科有所区别。商学院是体系导向,企业家是问题导向,我是从企业角度出发的,以问题切入,再围绕问题去重建体系。

商科教育,比如哈佛商学院的教育方法是什么?是案例研究。我在哈佛上课的时候,一直在想一个问题,商学院教授的案例其实都是个案,我们怎么从个案回归到理论?

MIT(麻省理工学院)的斯隆管理学院和哈佛一墙之隔,它也给出了很多我们现在熟知的理论,比如供应链当中的牛鞭理论,但MIT也碰到了一个很大的问题,就是如何把理论还原到实践中。

到底什么是理论?诺贝尔奖获得者西蒙讲了一个要素,他说理论是从若干个商业实践当中抽离出来的一种共性的东西。

但企业家在决策中会碰到很困难的一件事,就是怎么把抽象性统一性的东西再还原到具体的情境当中,这其中出现了两个很重要的要素,第一个叫做本质,第二个叫做情景。我觉得这个过程,是整个商学理论实践要跨越的一个鸿沟。否则就会出现天龙八部中王语嫣的场景——武功秘笈无所不晓,真实场景无一可用。

混沌君:本质和情境这两个要素具体怎么理解?

王赛:什么是本质?打个比方,商科里面都讲两个很基础的工具,一个是SWOT分析,一个就是波士顿矩阵。

很多人会用SWOT分析优势、劣势、机会和威胁,这其实属于较低层次的分析,这种分析没有回归到SWOT的本质。SWOT分析的关键点是什么?是去分析怎么把对方的优势转化成劣势,怎么把自己的劣势转化成优势。

我在书里面讲了一个很重要的案例。

平安银行,很多年前是我的客户。十五年前,平安银行没有那么多网点。如果去看工商银行的优势,它最大的优势就是网点众多,在全世界排名数一数二。但平安没有按照所谓的标杆研究法,也去发展自己的网点。而是推出了一项福利,宣布对跨省、跨行取款取消手续费。这意味着什么?所有银行的网点、ATM机都变成了平安的网点,平安银行用开零售网点的费用,去贴补客户,成为本土增长最快的银行,而且以前这些经常取款的客户基本都是商旅客户。

为什么平安银行的零售银行、电子银行,到现在的数字银行都发展的如此迅速?很重要的一点要素是,他不必支付网点的固定成本费用。

所以回到SWOT分析,简单来看它就是一个信息处理工具。但回到本质,工具的使用核心在于如何使优劣势互换,这才是好战略的关键。

其实所有的理论背后,都有其隐含的假设与使用的前提,波特五力模型、BCG波士顿矩阵都如此。包括BCG模型,横轴相对市场份额,纵向是增长率,很多人都用这个模型。但是实际上看沃尔特·基希勒三世的《战略简史》就知道,这个模型的背景是美国70年代大量的厂商产能过剩,用这个模型来做资产重组、收购所用,一家新公司进入新市场,用这个模型,就可以关门了。

不穿透每种理论的背景和内在假设,就会发生误用。

什么是情境?

所以我就谈一个奇特的经历:有一年我在日本东京开会,全世界最好的市场营销大家和顾问都在场。菲利普·科特勒、里斯、凯文·凯勒,大卫·艾克、舒尔茨等先生同台。会议开始,首先是定位之父里斯上台讲品牌,里斯说品牌的就是聚焦、就是定位,否则那都是伪品牌。讲的时候我看到大卫艾克(品牌资产之父)在下面摇头,上台后他说里斯说得不对,如果按照里斯的逻辑,宝洁算不算品牌,Google做这么多业务,算不算品牌。之后上台的是舒尔茨(整合营销传播之父),舒尔茨说你们争论什么呢,最后还不是要回到传播的有效性上,品牌是什么,品牌是一种传播的感知。他们争论的时候,我看到菲利普科特勒在一旁笑。

晚上吃饭的时候,我说我作为一个咨询顾问,提出一个想法,我见过很多CEO关心品牌,但是他们都是从问题入手来关心,所以我是问题导向思维,真正的品牌问题,一定要回到情境上来讲。如果企业面临的问题是新产品上市,这个品牌的核心就是产品品牌,定位就很致命。

但是如果说我是运营一个公司的品牌资产,比如给宝钢、华润做顾问,这个层面的品牌,就是公司品牌运作,问题的核心就不是定位,是品牌资产的建立与变现。

从公司层面来谈品牌,像宝钢、华润,这样的公司想做公司品牌,就一定要超出单一产业的边界,否则它的品牌资产就没有被激活。大概10年前,我给宝钢做顾问,宝钢当时的CEO叫何文波。他问我,你认为宝钢这10年品牌资产是上升了还是下降了?我说肯定是上升了,他说错,下降了,为什么?他说你同比华润,华润进入这么多领域,依靠着华润品牌,把品牌资产作为杠杆,发展到华润医疗、华润电力。

但如果不从公司层面谈品牌,而是从业务、产品、消费层面来谈品牌,那定位和占领心智就变得尤为重要。问题导向为入口,回归到理论的情境中去知行合一,就不会有模糊的地带和争论。

又如果,同样是业务品牌,B2B品牌和B2C又不一样。B2B品牌最重要的任务是构建信任,B2C则是构建消费者决策的偏好。

然而在B2C领域,又可以划分,比如互联网品牌、消费品品牌、以体验为核心的品牌(如酒店、迪斯尼等)、高溢价品牌(例如高尔夫、LV等)。这些品牌在构建消费者决策偏好的重点又不一样,比如高溢价品牌的重点是“创造品牌的传奇性”,体验性品牌的核心是“重塑消费者旅程”。

我讲,法无定法,法有本质。我以前在混沌讲课也提到过齐白石那句“学我者生,仿我者死”。只有把理论穿透到本质,再还原于情境,企业实践才能“手起刀落”。

所以,你会发现讨论单纯概念没有意义,一定要回到情境。我觉得这是商科和其他科学最大的不同,我们既要去关心本质,也要关心情境。

混沌君:那您觉得咨询顾问在商业理论实践上究竟起到了什么作用?他是把本质和情境联合在一起了吗?

王赛:对。其实我是这样去看,现在商科当中大量的工具都是咨询顾问提出来的,比如波士顿矩阵、经验曲线、麦肯锡的三层面增长、比如增长五线,和增长结构。为什么?我觉得咨询是理论和实践的一个连接点,甚至咨询是用实践去融合理论。

是穿透本质到情景的那个点。但是,不得不说,极少咨询顾问能做到。理解理论到本质,融会贯通到实践。

我对纯粹商学理论的批判点在哪?我记得薛兆丰教授以前开过一个玩笑,其实他引用的是美国诺贝尔经济学者弗里德曼的一句话,说“很多经济学家在研究乐谱,但是这一辈子可能都没有听过一首真正演奏的乐曲。”

咨询本身是把知识理性化、结构化、再用这些知识和CEO沟通,帮助CEO决策。

混沌君:现在很多人对咨询这一行业有所误解,咨询行业现在存在什么痛点吗?

王赛:我觉得咨询市场当中确实存在问题,但我们首先要肯定咨询的作用。做一个逻辑比喻,知识有没有用?肯定有用对吧。

爱丁堡这个城市医学高度发达,这和当年在这里黑死病泛滥极其相关,这段历史也造成了这里的大学里神学和医学全欧洲顶尖。爱丁堡大学有一句古话,“我们不能因为庸医的存在,就否认医学。”我觉得今天咨询的咨询行业也面临一个问题,庸医太多。

这跟咨询的产业化是极其之相关的。产业化是把一套方法论,不断复制,去给企业服务。我特别反对这种类型的咨询。如果产业里存在速成的方法论,这个产业一定有问题。

刚才我讲了很多因素,想要链接理论和实践,咨询顾问的理论功底要非常强,要能够指向本质,不是说拿一个工具,比如SWOT分析、五力模型给企业家就结束了。你会发现,很多咨询顾问都在教授工具的用法,但这些理论的背后假设是什么,没有人去探究。

举个例子,之前有很多公司引入平衡积分卡(BSC即平衡计分卡Balanced Score Card,是常见的绩效考核方式之一)到公司,他们发现公司会出现问题。大型公司还好,越小公司用这套工具问题越大,为什么?因为对于新兴公司来讲的话,重要的不是平衡,而是“单一要素最大化”,道极致这才言中庸。

很多咨询顾问是工具主义者,只会用工具,但是为什么要用工具?背后的原理是什么?他们不会去了解。

混沌君:那怎样才算是好的咨询顾问?

王赛:明茨伯格在解读管理时说了三点,叫做“明茨伯格三角”,他说管理是科学,管理是艺术,第三点非常重要,是区分于好顾问和坏顾问很关键的一点,第三点叫手艺。

今天的咨询行业,第一要科学化,要回归到原理当中,绝大部分工具或者简单的模型,根本就不是原理,原理就好比牛顿的力学,引康德的那句话来说就是——“理性拿着原理去奔赴自然”。

第二是要讲究艺术,艺术要靠时间来积累,要阅历与领悟力。

最后,手艺是什么?手艺是确实要有反复操作的经验,就好比你在制作陶器,有手感和体感才能够做出最好的器具。回到我们刚谈的话题,同样是做品牌,针对toc品牌跟tob的品牌,公司品牌和业务品牌,打法都是完全不一样的,这是要靠手感的。

好的咨询顾问需要下探。不能停留在表层的工具上,要回归到原理,要回归到手感。

混沌君:回到商业理论这个话题,现在商业理论和模型特别多,如果企业家有兴趣钻研,很难全部涉猎,企业家怎么构建商业管理的认知体系?

王赛:我以前读书的时候,其实研究过这个问题,后来我看到胡适说的一句话,顿悟。他说,为学要如金字塔——构建知识体系要像金字塔底座极其磅礴,但是中间垂直向上,刺向天空,在博雅的基座上,再建立出一个领域里的顶峰,我觉得这是很重要的。这也是牛津剑桥最好的专业是PPE(政治-经济-哲学)的原因。

另外,企业家掌握理论在于运用,他不用学完所有东西,这就是庄子所说的“吾生也有涯,而知也无涯,以有涯随无涯,殆已”。企业家的重点不是用有限的人生去学商学知识,而是学会穿透到本质、以问题导向融会贯通的能力。这就是诺贝尔奖西蒙教授所说的——企业家的核心是“决策”。

企业家构建自己的知识体系时,要以问题为导向,因为问题去读书,读后才会有种融会贯通的感觉。

还有一点在哪?我觉得对企业家来说,培养直觉是很重要的要素。什么是直觉,其实是一种思考方式,一种问题意识。歌德·吉仁泽写过一本直觉决策的书《Gut Feelings》 ,这位仁兄20世纪90年代与2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼论战,论战不确定条件下人类决策和判断。

这本书里讲了一个很核心的因素,什么叫好的决策?为什么很多企业家,比如乔布斯,他没学过那么多课,也能够做出很好的决策?是靠直觉,是靠一种思维方式。

讲打棒球的时候,初学者都会把动作量化。一段时间后,这种固有的分析方法,会约束到超长性发挥。在掌握技巧之后,你要学会运用直觉,这样击中球的概率会比以前高很多。

所以我认为,对企业家来说,最重要的是,要培养自己的问题意识。不要想着去搭建一个多全的认知体系,而是要解决一件最根本的事,即我们看待问题的方式。

所以我觉得企业家真正应该学的是哲学,哲学不是智慧,是爱智慧(philosophy=phil爱+osophy智慧)。当你融会贯通后,就不会被这些框架所约束。

混沌君:具体怎么做?在做咨询的过程中,有没有遇到你觉得比较好的例子?

王赛:如果说真的要回到这个所谓的完整商业体系当中,产销人发财这几个方面,企业家也不一定要全部掌握,你要做结构设计,把结构设计完后,把人填充进去。

去年我特别受启发,我给中梁地产做顾问,这家公司发展非常快,老板也是混沌的学员。

他把公司分为左侧右侧。右侧系统构建的核心是企业的组织能力,他试图把与此相关的所有内容都融进去,包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等。

右侧部门是跟人打交道的,工作核心是激发组织的潜能,给组织赋能,提升组织的效率,保证组织的可持续性。左侧部门是结构增长侧,市场营销、经济学、商业模型、商业模式、公司金融,这些东西在左侧。

公司开会非常有意思,两边的高管像上议院下议院一样的分开坐。左侧先发言,然后右侧来提问。公司下个月的业务计划、增长计划,由左侧展开。打仗的方式出来了,再由右侧去赋能,选择哪些优秀人才可以填进来,帮左侧实现作战计划,双方形成了融合。

中梁地产的案例,是结构设计的一个典型案例,左侧和右侧动态吻合,推动了公司超速发展。

2020年我就重走了一遍革命路线,有很多Milestone的地方,比如南湖、井冈山、遵义,后来到了延安。延安有两个地方很有意思,一个在延安宝塔山的半山腰,这里有抗大,抗大培育了当时大部分人才与组织,另一个地方在延安枣园,中央军委总参作战部作战室,1945年正式成立,专门研究每场战役敌我军事布局、草拟作战指令的地方。每场战役都会出一张地图。我突然意识到,这不就是开始我所言的左右侧么,右侧是组织,用组织能力,左侧是业务增长,两者也是融合。

我这几年一直在批判战略规划,因为战略规划主要是告诉你进入什么退出什么,太宏观,没有意义,一定要进入到微观的结构设计,才有好的业务增长。但我必须补充一点,我的商业管理系统也不是全的,因为我的兴趣点在左侧,在于增长侧。

关于右侧,我一直在说一件事,但不一定对。我说学1000个最有名教授的领导力课程,都不如去南极看看沙克尔顿当年的生死之旅。有一年,我带企业家去南极,在船上我们谈到南极沙克尔顿的故事。

1915年的1月,沙克尔顿带领的“坚毅号”到达南极边缘的威德尔海之后,身陷冰川之无法移动,随冰雪漂移了10个月,其中包括南极长达数月的漫漫严冬。就在夜夜零下几十度的严寒中,船被冰坨压毁。沙克尔顿弃船带领大家逃生。但是每天3公里都走不出,只能浮冰上扎营,靠企鹅肉和冰雪维持生命,这个绝境再生的故事共历时两年零一个月,终于穿越到大陆。

我在南极现场感受这个故事,比上1000次领导力的课更有体悟。

为什么?因为领导力强调人性的力量,想感受人性的力量,强调的是体验感。学习领导力,需要很强的场景感。场景感让你体悟到怎么下决策,怎么带领团队,你会有一种清晰的代入感。

另外有一点,我觉得好多优秀的企业家都在吸纳本质,交付情境的过程中形成了自己的认知框架。这种认知的表象是,你会发现很多企业,都形成了自己的话语体系,字节跳动、美团、海尔,这些公司都有自己的一套话语体系,外面的人听不懂,是因为他们融入汇成了自己的血液。

企业家要融会贯通,方可知行合一。

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